文/黄太阳
年下半年，阳光城形成“铁三角”。总裁朱荣斌负责公司整体经营管理；副总裁吴建斌主管财务、信息化、战略、法律事务；阚乃桂担任执行副总裁，分管合约部分。
在高周转、负债率、土地购置、产业链、跟投机制、信息化建设等方面，阳光城进行内部流程的全面再造。仅2年多的时间，迈入亿阵营，成为TOP13。
4月24日，阳光城举行线上业绩发布会，透露出阳光城亿之后的哪些发展思路。
一、补短板：降低负债率，提升净利润、回正现金流
1、努力降低负债
年阳光城三季度报显示，负债总额亿元，净负债率为%。年阳光城净负债率也下降44%至.2%，达成了吴建斌此前设定的“净负债降至%以内”的目标。
年的报告期内，阳光城有息负债总额1,亿元，在不增加有息负债总额的约束下实现了规模的快速增长；有息负债短长比优化至3:7，现金短债比1.25。
同时，提升银行融资比例，非银占比降至25%。相对于其他融资手段，银行的融资利率较低，有利于降低融资成本。而阳光城与多家银行建立良好合作，授信额度充足，截至年末，公司已获得的多家银行的授信总额.2亿元，其中未使用授信余额.6亿元。
2、弥补利润短板
年11月16日晚间，阳光城发布公告称，聘任执行董事朱荣斌担任阳光城总裁一职。其中，在年阳光城的半年报显示，净利润为4.56%，为近年来最低。
年报数据显示，阳光城实现营业收入.49亿，同比增长8.11%；实现归属于上市公司股东的净利润40.2亿元，同比增长33.21%，净利润率7.08%。利润率低一直是阳光城的短板，虽略低于EH50平均，但处于持续增长状态。
3、回正现金流
在降低负债的同时，阳光城坚定执行“三收三支”政策，加强了现金流管控。年全口径回款亿元，回款率高达80.2%，连续两年保持回款率在80%以上。
据了解，阳光城年经营活动产生的现金流量净额达.96亿元，连续三年为正值；账面现金存量.78亿元，同比增长10.91%。阳光城现金流能够连续回正，和有效率的回款分不开。
此外，阳光城期末公司账面预收款项.06亿元，同比增长28.95%，这为未来的业绩提供了充分保障。由于财务品质不断提升，评级机构和债券市场也很认可，阳光城在过去一年中获得境内外多家评级机构上调评级，首次获得主体评级提升至AAA。
二、保规模：土储货值亿元，一二线城市占比74%
1、土地储备
截至年底，阳光城土地储备总计万平方米，储备货值亿元，其中一二线城市可售货值占比74%。分区域来看，阳光城以大福建、长三角和珠三角布局为主，土地储备分别为.6、.8、.3万平米。
2、拿地渠道
37%新增土储是通过招拍挂方式，36%是通过收并购，27%是通过旧改。阳光城继续发挥原有的收并购投资能力，建立并拓展了旧改项目获取能力，于年成功在广州、深圳、昆明、贵阳、山西等地确权并上市多宗旧改项目。年阳光城新增土储平均权益为70%，与年同比增加15%。
3、拿地节奏
阳光城在拿地策略方面保持稳健谨慎，继续坚持“销多少、补多少”的战略。年第一季度，阳光城及时把握窗口期，以低溢价在城市群和省会城市接连发力，新增总货值超过亿。在保证有息负债不新增的前提下，新增投资货值目标-亿元，保证年及今后销售的持续增长。
三、拼运营：提升组织战斗力与产品竞争力
1、组织端：优化管理配置，提升作战效率
为了匹配跨越千亿以后的规模管理，阳光城自年11月启动组织变革，在今年年初已经初步完成。
原广州区域、南粤区域、佛山区域以及广东城市开发公司合并，成立广州区域公司。任命张平为广州区域总裁，全面负责广州区域各项管理工作。
原江苏区域与南京区域合并，成立江苏区域公司。阳光城集团助理总裁胡雨波兼任江苏区域总裁，全面负责江苏区域各项管理工作。
阳光城集团副总裁兼上海区域总裁江河兼任湖北区域总裁，全面负责上海区域、湖北区域各项管理工作。
阳光城集团副总裁兼浙江区域总裁李晓冬管理安徽区域，全面负责浙江区域、安徽区域各项管理工作，浙江区域、安徽区域总裁蒋必强及安徽区域全体向集团副总裁李晓冬汇报。
深圳区域总裁孔博调任河南区域总裁，同时兼任山东区域总裁，全面负责河南区域、山东区域各项管理工作。
原江西区域总裁吴乐调任深圳区域总裁，全面负责深圳区域各项管理工作。
目前，阳光城已经将28个区域合并为16个区域，其中3个A级区域，实现高度放权。在组织变革中，针对集团，加大放权；针对区域，做实做强。比如，进行区域合并，大区域套小区域，同量级区域合并等，实现1+12、1+1+13的效果，以期待再造若干个小阳光城集团。
迈过亿门槛的阳光城，通过组织调整优化管理配置，提高管理效率。同时，在产品端阳光城也有诸多动作。
2、产品端：逐步迭代，不断夯实产品力
提升产品力是系统工程，设计、工程品质、售后服务、物业服务、软性的社区文化都是产品力的范畴，这不是一年半载能做好的，是一个长期的系统工程。
在阳光城内部有一个观点“广告打的再好，不如产品跟服务做好”。
截止年底，阳光城全国落地授牌的“绿色智慧家”项目44个，“绿色智慧家”产品内涵不断夯实，规划方案、户型结构及装修标准全面升级，尤其是在室内空气质量控制方面取得突破。疫情当下，以健康安全为核心打造的产品体系，广受市场好评。
年，阳光城品质革命初见成效，通过制定全行业首个涵盖项目品质全周期的品质评价模型，成功打造了佛山绿岛湖、福州檀境、南京文澜府等多个标杆项目。其中，佛山绿岛湖溢价显著，在竞品降价成风的严峻环境下，以高于竞品近1万的价格实现热销，创造板块价格标杆。
朱荣斌表示：“年，阳光城将在园林、室内装修等方面继续提升品质，提升物业运营能力。”
总结
年，阳光城将目标保守的定在了亿+这个目标，关键是能够在未来各种环境下，都能安全、稳健、正常地发展。
在规模、利润以及财务指标之间，阳光城正在寻找一种新的平衡。
正如朱荣斌所讲，房地产的下半场，运营红利凸显，企业分化加剧、必须要凭借自身独有的Alpha脱颖而出。